Empresa mostra que um projeto perfeito pode ser arruinado se a entrega não for bem-sucedida
Não basta apenas fazer o projeto no prazo e dentro do orçamento: é preciso conferir se a entrega está de acordo com o que foi solicitado. Para ser eficiente, a TI também tem de ir além de entender a demanda e buscar a solução mais adequada. Ela deve acompanhar o nível de satisfação do cliente interno, porque o sucesso dos projetos está ligado, entre outros fatores, ao envolvimento das unidades de negócio desde o início, ao treinamento dos usuários e ao suporte. Todos estes itens compõem o que forma a qualidade da entrega do produto final.
Há dez anos, por ocasião da implementação do sistema de gestão integrada (ERP), a Spaipa (indústria brasileira de bebidas, fabricante e distribuidora dos produtos Coca-Cola no Estado do Paraná e no interior de São Paulo) entendeu essa questão. “Foi crucial, porque reunimos representantes de cada processo. Criamos a nossa metodologia aí”, conta o CIO, Cláudio Antônio Fontes, vencedor na categoria monitoramento e qualidade. A adoção do software da fabricante alemã SAP envolveu diversas áreas e obrigou o time da TI a trabalhar em sintonia e em conjunto.
Se, por um lado, implantações de ERPs são complexas, por outro, despertam as empresas para a necessidade da formatação de um workflow para a execução de projetos. Isto está, inclusive, ligado à maturidade do departamento. No caso da Spaipa, Fontes relata que os projetos, normalmente, nascem de bate-papos com as áreas, quando são identificadas as oportunidades de melhorias. O segundo passo é a realização de uma reunião entre a TI e as unidades de negócio para a elaboração do requerimento com os requisitos solicitados. Com este material em mãos, a TI parte para visitas de benchmarking com objetivo de verificar se o que havia pensado está em conformidade com as melhores práticas de mercado.
A etapa seguinte envolve a definição dos fornecedores, por meio de uma solicitação de proposta (RFP, na sigla em inglês), quando serão avaliadas as competências de cada player. Cabe à TI elaborar uma lista curta com as melhores opções, mas o martelo sobre quem prestará o serviço é batido em parceria com a área comercial. “Tem de haver um misto entre qualidade e preço”, destaca Fontes. Fechado o negócio, começa a implementação. O segredo, revela o CIO, para não ter problemas na entrega está no envolvimento das áreas. “Fazemos a especificação técnica com base na visão do usuário. No fim de cada etapa, as unidades de negócio têm de corroborar o que foi desenvolvido e assinar um documento validando o processo. Todos que são afetados precisam assinar. É quando também eles fazem suas considerações.”
Cuidados como esses evitam futuras dores de cabeça. Mas o sucesso depende também de acompanhar de perto a adoção das novas ferramentas. Em cada unidade de negócio há uma pessoa que representa a TI e atua como multiplicador de conhecimento. Na Spaipa, nos 90 dias subsequentes ao go live do projeto, as áreas usuárias avaliam formalmente o desempenho do sistema e o grau de atendimento da TI. Para as atividades rotineiras, como os chamados abertos no service desk, há um template padrão por meio do qual o usuário dá seu feedback. A área de TI tabula os resultados e, assim, consegue visualizar a satisfação do cliente interno.
Já consolidada, a metodologia serve de base para todos os projetos, como a implementação de software APO (Advanced Planner and Optimizer) da SAP. “Levamos dois anos escrevendo os requerimentos técnicos – TI junto com negócio -, fazendo benchmarking, com visitas, inclusive, internacionais”, conta Fontes.
Ombudsman da TI
Segundo colocado, o gerente de informática da Kimberly-Clark Brasil, Paulo Biamino, também faz pesquisa de avaliação do service desk. Quem solicitou o serviço, depois de fechado o chamado, deve dar notas de zero a dez. “Acompanhamos de perto estes números e hoje trabalhamos com 82% de aprovação”, orgulha-se. O processo foi implementado no fim de 2007 e funciona como um ombudsman da tecnologia da informação. Quando a nota dada é abaixo de seis – o que representa um usurário insatisfeito -, o sistema pede autorização para alguém da área entrar em contato. O objetivo é entender o que deu de errado e mapear pontos de melhoria.
Já para projetos mais complexos, há somente indicadores técnicos e financeiros, mas Biamino estuda inserir indicadores de negócio – e não apenas de TI – para verificar o sucesso do projeto. “Temos de olhar sob a óptica do cliente.” O gerente acredita que há um movimento nesta direção, mas confessa que a maior dificuldade das companhias tem sido correlacionar os indicadores.
A TI da Kimberly-Clark Brasil toca por ano de quatro a cinco grandes projetos, como o upgrade do ERP da SAP, que começou no ano passado e deve terminar em maio. “Tudo dentro da empresa tem a visão de cinco anos, onde queremos estar. Com base nisto, pensamos os projetos”, explica.
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