Os CIOs e os gestores das áreas de negócio vivem hoje uma constante pressão para cortar custos. Por outro lado, os projetos de TI são considerados fundamentais para que as empresas tenham uma vantagem competitiva no mercado. Na prática, a pressão para reduzir custos tem funcionado como um limitador das iniciativas ligadas à TI, em […]
Os CIOs e os gestores das áreas de negócio vivem hoje uma constante pressão para cortar custos. Por outro lado, os projetos de TI são considerados fundamentais para que as empresas tenham uma vantagem competitiva no mercado.
Na prática, a pressão para reduzir custos tem funcionado como um limitador das iniciativas ligadas à TI, em especial, aquelas que envolvam inovação. Para reverter esse cenário, muitos CIOs têm optado por trabalhar com um rígido controle de custos dos projetos, a partir da licitação dos fornecedores. Mas afinal, trata-se de uma forma real de cortar custos ou mais uma crença equivocada?
A seguir, acompanhe algumas dicas do consultor na área de gestão de projetos da GRT Corp, Vitaly Dubravin, em relação aos erros que as áreas de TI cometem na hora de trabalhar com a fixação dos custos dos projetos:
1. Definição de requerimentos
As áreas de negócio normalmente têm um entendimento do que seria ideal em um sistema, por conta de entender exatamente quais as questões que ele precisa solucionar. Uma equipe interna de projetos ou uma consultoria externa precisam traduzir todas as demandas em requerimentos do projeto. “Mas eu nunca vi um documento que consiga cobrir mais de metade de tudo o que será realmente necessário durante a execução”, alerta Dubravin. Ele informa que, na maior parte dos casos, apens 10% a 30% de tudo o que o fornecedor vai entregar é especificado nessa etapa. “E isso não tem a ver com falta de profissionalismo de quem recolheu as informações. O problema é muito mais profundo”, acrescenta.
Na prática, o especialista considera que o cliente e o fornecedor só conseguem descobrir o que é realmente necessário para o projeto depois de alguns meses em que a iniciativa começa a ser implementada. Além disso, ninguém consegue prever quais serão as necessidades de negócio em médio prazo. “Assim, o documento descreve, no melhor dos casos, o sistema como é visto hoje”, ressalta o consultor.
2. RFP (solicitação de proposta)
Depois de desenhada a solicitação do que a empresa deseja, normalmente uma área de compras envia a proposta para alguns fornecedores que tenham condições de oferecer preços e soluções adequados. Contudo, nessa etapa, o fabricante ou provedor tem uma interação bastante limitada com o dono do projeto. E a tendência é que a decisão ignore algumas questões em relação às expectativas que a solução deve trazer e foque apenas na possível economia.
3. Resposta a uma RFP
“Este é o território mais desconhecido”, avisa Dubravyn. Para justificar sua opinião, ele afirma que não existe um bom processo formal de como preparar uma resposta consistente e profissional. Cada fornecedor vai oferecer uma proposta baseada em seu próprio interesse e conhecimento de projetos similares. Mas na hora de calcular o preço eles analisam as possibilidades inesperadas de mudança.
“Os fornecedores não querem matar o próprio negócio e eles vão preparar propostas com algum tipo de margem”, explica. Na prática, eles incluem os riscos da entrega, com custos para cobrir problemas inesperados – por conta de um escopo equivocado.
Além disso, qualquer questão que for pedida e que não estiver no escopo do projeto vai gerar novos custos para a empresa contratante. E qualquer equipe experiente sabe que precisa estar preparada para arcar com esse valor, avisa o consultor. “Tenha em mente que a proposta de menor custo não representa a melhor opção de preço final do projeto”, informa, acrescentando: “existe uma estimativa de que 60% a 90% das iniciativas excedem as estimativas iniciais e não é raro que isso chegue ao dobro, triplo ou ainda mais do que estava previsto.”
