Votorantim investe US$ 53 milhões na padronização do ERP

A necessidade de padronizar operações espalhadas por diversos países, obrigou o grupo Votorantim – que registrou em 2008 um faturamento líquido de 35 bilhões de reais – a estabelecer um novo padrão para os processos de negócio. Como resultado, a empresa montou um megaprojeto de  unificação dos sistemas de gestão empresarial (ERP) das oito unidades que compõem a Votorantim Industrial – cimento, metais, papel e celulose, agronegócios, energia, siderurgia, química e internacional.

A base do projeto foi o programa Sistema de Gestão Votorantim (SGV), que consumiu investimentos de 53 milhões de dólares.  Idealizado pelo diretor corporativo de tecnologia da informação (TI) da Votorantim Industrial, Fabio Faria, o projeto nasceu em meados de 2003, a partir um estudo de caso que se propunha a avaliar quais os sistemas existentes no mercado poderiam atender à necessidade de um ERP único.

“Após aprovado pelo conselho, montamos uma pequena lista com algumas das melhores ferramentas e analisamos o impacto desses ERPs em nossos processos”, lembra Faria. Sempre com foco na visão de negócios da companhia e na busca por melhores práticas, o programa foi dividido em quatro pilares: produção, manutenção e Capex (despesas em bens de capital), comercial e finanças, TI, logística e suprimento.

Cada pilar continha um grupo de processo, liderados pelos presidentes das unidades de negócios que conduziam as atividades, com suporte de um “diretor padrinho”. De acordo com Faria, o trabalho contou com cerca de 20 processos, as quais trabalharam para a obtenção de uma linguagem comum dentro desses processos.

Pedras no meio do caminho

A decisão pela plataforma tecnológica, fornecida pela SAP, foi um dos menores desafios do projeto, cita o diretor, ao afirmar que a grande dificuldade esteve em convencer as pessoas dos benefícios de unificar os sistemas. Em primeiro lugar, o executivo teve de convencer as unidades de negócio a permitir que algumas pessoas da equipe dedicassem tempo ao projeto. “As áreas mantinham quadros enxutos e tirar alguém não era simples”, ressalta Faria.

Outro ponto importante foi conseguir a aprovação dos acionistas para um projeto desse tamanho, além da necessidade de arrancar esforços redobrados para obter a padronização de processos e perfis de acesso. Tanto que o trabalho de venda do projeto e da divisão de responsabilidades durou um ano, enquanto o desenho de novos processos para a organização levou seis meses.

Só em 2004 bateu-se o martelo e de fato começaram as implementações, que aconteceram por blocos nos três anos seguintes. Nesse meio tempo, vários fatos aconteceram, como a explosão de aquisições de empresas no Brasil e no exterior, exigindo a acomodação dessas operações no processo. Diante desse cenário, o projeto de unificação do ERP foi estendido para as unidades da Votorantim Industrial fora do País, tornando o sistema global.

As unidades no Peru, Argentina, Canadá e Estados Unidos passaram a rodar o SAP, além de centros de distribuição e portos, sob uma estrutura única, cujo processamento é feito no Brasil, pela Tivit, empresa de TI do grupo Votorantim.”Com isso, conseguimos replicar nosso modelo de gestão e nossa cultura organizacional no exterior, em um curto espaço de tempo”, explica Faria.

Atingindo a meta

Em fevereiro de 2008, elas chegaram à última empresa, a Votorantim Cimentos. Fabio Faria afirma que o projeto de integração dos negócios em torno do ERP global envolveu diretamente 210  funcionários, sistema que hoje é acessado por, aproximadamente, 10 mil usuários – sendo 85% no Brasil e 15% no exterior.  No entanto, o diretor de TI da Votorantim Industrial ressalta que os cuidados com o projeto não se detiveram apenas na mudança do ERP, como também na preparação das pessoas para o uso do novo sistema.

Foi criada, então, um programa de treinamento que contou com mais de 500 cursos para quase nove mil pessoas. “Trabalhamos muito a questão dos processos, sobretudo porque os antigos já estavam enraizados”, destaca Faria. “Para nós era importante fazê-los entender o que seria a nova Votorantim Industrial”.

As melhores práticas saíram de templates do próprio SAP e, a partir daí, começaram as discussões de como seria a adaptação dos processos financeiros e de logística. Quando, em seguida, esse processo global acabou sendo delineado. Em paralelo, houve a atualização da infraestrutura tecnológica, com a padronização de toda a rede de comunicação.

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Hoje, as unidades da Votorantim Industrial estão na mesma rede,  possuem os sistemas de e-mail integrados e a intranet permite que a informação seja única em toda a corporação. “Padronizamos o parque de PCs e a gestão de impressão foi terceirizada, em contrato de outsourcing”, explica Faria. A governança de TI que segue um modelo calcado nas melhores práticas, com padrões Cobit e Itil.

Resultados

 A área de TI possui mais de 80 indicadores que dão uma dimensão de quais foram os resultados obtidos nos processos de negócios. Há indicadores estratégicos (definidos pelos acionistas), gerenciais (estabelecidos no sistema de gestão) e operacionais (a referência são as implementações SAP).  Uma auditoria externa ajuda a mapear os ganhos e um dos termômetros de melhoria é o fechamento do mês. “As empresas do grupo demoravam até 20 dias para consolidar os resultados do mês anterior. Hoje, com o SAP, já conseguimos no quarto dia do mês. Isso tanto a operação brasileira quanto a do exterior”, diz.

As mudanças também permitiram que o grupo obtivesse uma redução de 70% nos gastos anteriores à padronização da plataforma de ERP – em valores nominais. Sem contar os ganhos com a replicação da gestão em outros países. “Quanto mais rápido for a captura de sinergias em um processo de compra, melhor para o negócio”, destaca Faria.

A agilidade é tão visível que o executivo cita exemplo da aquisição de uma siderúrgica na Argentina, em que o sistema de gestão da matriz foi replicado em quatro meses. No Peru e nos Estados Unidos, os prazos foram os mesmos. “Esse tempo de replicação vai depender do tamanho da companhia, mas leva em média de quatro a cinco meses para negócios que têm faturamento entre 200 e 300 milhões de dólares”, explica.

Atualmente, há um projeto em andamento na Colômbia, de empresa recém-adquirida pela Votorantim, que deve demandar um período de cinco meses toda a etapa de transferência da gestão. A grande vantagem, segundo Faria, é o time especializado em processos de negócios globais, possibilitando-os atuar em qualquer país.